Liderar en incertidumbre

-

Estamos llegando a los últimos meses del año y, mirando en retrospectiva, son muchos los cambios a los que nos hemos tenido que enfrentar debido a la pandemia, con la posibilidad de que aún no hayamos asimilado del todo sus efectos. Y es que una pandemia no constaba en el panorama de la planificación del año 2020 por lo que seguir al pie de la letra el guion preestablecido llegó a ser inadecuado. Por estas razones, el gran desafío que tenemos los líderes hoy es el de gestionar entornos en los que se pueda generar la reinvención de los modelos de negocios actuales, si es que queremos continuar en el futuro.

Pero es más fácil escribirlo que ejecutarlo, pues los líderes también tuvieron sus afectaciones tanto personales, familiares y laborales. Una situación tan compleja altera las emociones, y si no se sabía cómo controlarlas, éstas podrían jugar en contra. Basándonos en un estudio que realizó un grupo de universidades en Argentina, en Humane Consulting Group hicimos una investigación sobre las emociones negativas que aparecieron en la primera etapa de la pandemia. Luego de receptar la información de más de 15 empresas de distintos segmentos en la ciudad de Guayaquil, pudimos encontrar que las emociones que más se repitieron fueron las de miedo o temor, incertidumbre y ansiedad (ver Ilustración 1). La combinación de estas emociones suele llevar a los ejecutivos hacia una sensación de vulnerabilidad, desencadenándose el temor a la equivocación y la parálisis. Pero en estos momentos del año, cuando la necesidad de reconstruir es fundamental ¿cómo podemos gestionar la acción en un momento de vulnerabilidad?

Ilustración 1: Porcentajes por emociones negativas durante la pandemia, tomadas en 427 registros de 15 empresas de Guayaquil.

El miedo al error.

En un mundo laboral donde priman la competitividad y la eficiencia todavía encontraremos directivos que, por tradición, piensan que los traspiés se vinculan cercanamente con el fracaso. Pero hay grandes avances que llegaron a funcionar encontrando resultados no deseados en el camino: ¿cuántas veces se tuvo que probar la bombilla para que funcione? ¿Cuántos ensayos hubo que hacerse para enviar astronautas al espacio? ¿Cuántos ajustes para conectar dos computadores como antesala de la internet?

En un entorno como el de la pandemia los directivos tendrán que arriesgarse a experimentar, y con ello, enfrentar el miedo al error. Este temor suele fundamentarse en el impacto que se traduce en las variables de tiempo, dinero y, sobre todo, ego, puesto que se cree -erróneamente- que una persona exitosa no debería equivocarse. Sin embargo, un directivo que promueve una cultura innovadora sabrá aprender de los errores que se presentan en el camino, y usarlos para desarrollar los mejores productos o servicios

Pero ¿debemos aceptar todo tipo de errores? Los que se realizan por negligencia, definitivamente no. Pero los que se cometen por innovación deberían ser respaldados y promovidos en entornos controlados, como lo realiza Spotify. Cuando crean una nueva funcionalidad, la probarán en un grupo reducido de usuarios para que el impacto de cualquier problema sea limitado. Y celebran la pronta aparición de los errores, pues significa que podrán resolverlos pronto.

Un nuevo modelo del liderazgo.

Históricamente los directivos han tenido una formación basada en generar certezas, afirmando sus decisiones en las variables del pasado y proyectarse en el presente, siendo ese el “líder héroe” con capacidad superior para resolver situaciones complejas. Pero nos encontramos en un momento “bisagra” en el que la información histórica ya no es relevante y las condiciones del entorno cambiaron. Por lo tanto, trataré de resumir algunas de las competencias requeridas para liderar en los entornos de incertidumbre.

a. Líderes que generan oportunidades. Y para esto, se requiere una competencia crucial para estos tiempos: el optimismo. No se trata de ver la realidad de forma ilusoria, sino de buscar cuáles son las oportunidades o los “océanos azules” que la nueva realidad puede ofrecer.

b. Líderes que aprenden a relacionarse. Capaces de establecer puentes entre ellos y su equipo. Las competencias claves aquí son la empatía y el estilo emocional. Un líder con estas competencias ayuda a los demás a descubrir sus talentos, poniéndolos en práctica y promoviendo el desarrollo del equipo.

c. Líderes que generan comunidades. Son líderes que transmiten sus necesidades a los demás, de tal forma que terminan involucrando en sus proyectos a las personas que les aporten desde otras miradas. La colaboración genera entornos donde las emociones se validan, las habilidades se comparten, y las opiniones son escuchadas. Las competencias claves aquí son influencia y colaboración.

El resultado final deberá ser un directivo que sea capaz de aprender, desaprender y volver a aprender para mantenerse vigente en el siglo XXI. De esto depende que las empresas tengan la flexibilidad suficiente para adaptar sus modelos de negocio a las exigencias actuales, o simplemente quedar como un recuerdo en la memoria colectiva de la sociedad.

Bibliografía

Emociones durante la pandemia: https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-81232020006702447&script=sci_arttext

Cultura de Spotify: https://www.youtube.com/watch?v=MraqRqsfN6E

Aprender, desaprender y volver a aprender, Adolfo Ramírez: https://adolforamirez.es/2020/09/28/aprender-desaprender-y-volver-a-aprender/